“卷王”何去何从？

现在，国内各种论坛上，但凡谈到中企出海，经常可以听到这样的声音：

“国内太卷了，海外能赚钱。在国内不卷输，到国外就能卷赢。”

“只要中国能做的东西，其他国家你就不要做了，因为我们这里的人太勤奋了，太努力了。在我们这里赢了，就可以全世界通吃。”

“在国内能卷出来，走到国外就是降维打击。”

“卷王”正在成为对中国企业全球竞争力的一种新概括。我们在不断内卷后，似乎可以席卷世界了。

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“卷王”的喜与忧

对一直关注并倡导中企出海的我来说，“卷王”之声让我喜忧参半。

喜的是，在中国市场的卷，的确提升了企业的效率和竞争力，也提高了中企出海的胜算。上周我在纽约听一位刚刚参加了全美零售商协会2024年高峰会的朋友说，有美国零售商在论坛上分析了Shein和Temu的发货速度为何这么快，提出“美国零售业应该向它们学习”。这样的情形，今后应该会越来越多地出现。

忧的是，世界市场不等于中国市场的自然延展。尽管中企走出去能卷给国外消费者很多价值，但那里的同行、政府、社区是否认同我们的卷法？《礼记》中说“入竟而问禁，入国而问俗，入门而问讳”，倘若对所到之处的限制、习俗、忌讳缺乏认识，只想一味倾销，能走多远？即使我们的产品有竞争力，也会遭遇壁垒。比如宁德时代在匈牙利的投资，就一直被反对党用各种方式阻挠。Shein则时不时就会被某些国际媒体贴上“供应链上的工厂条件恶劣”的标签。

不经卷的考验，难成市场王者，但那种“靠卷就能称王称霸”的想法和做法也有很多误区。

卷王思维往往会低估国外市场的复杂性。

前不久我在洛杉矶市中心看到一片硕大的商业综合体，楼顶的标识很熟悉，是上海一家房企。问当地朋友，这个名为“大都会”的项目2014年动工，投资10亿美元，最后在2022年斩仓亏本出局。这些年在海外投资房地产、金融、娱乐、酒庄的中国企业，卷成功的有几个？被套被卷的反而是一大把。在跨国并购中折戟沉沙的中企案例也很多。尤其当前地缘政治冲突形势复杂多变，想轻而易举就在国外卷赢，并不容易。如某运动服装企业，因使用“敏感国家”的劳工，产品无法在美国销售。又如部分中企被美国纳入实体清单，表面看只是美国的事，实际影响面远不止于美国。我就听一家企业讲，他们在中东做得很不错，但被纳入清单后，中东一些政府和合作伙伴就对他们另眼相看。

卷王思维往往忽视卷的代价。

一家新能源龙头企业负责人说，他很担心国内企业把卷文化带到世界。我们先在国内卷，血雨腥风价格战，绝大部分企业都不赚钱，靠融资和政策撑着；然后卷出口，一个行业一年出口光降价就相当于打掉了千亿元的利润。我们是卷赢了，但该赚的钱并未赚到。而这样把通缩卷到全世界，别国会感谢吗？未必，因为价格打到这么低，他们的产业看不到希望，有一天可能就会对我们阻击堵截。

此外，不少中企因为急功近利，在国外也有惨痛教训。如工程承包企业习惯内斗，互相杀价，还把国内的“带资垫资”习惯带到国外，弄得怨声载道。又如20多年前中国摩托车企业一度在越南市场“干掉”了日系车，市场占有率超过80%，但因质量不过关，服务跟不上，几年后又被日系卷土重来，几乎全军覆没。再如污染、劳工超负荷工作、洗钱、逃税等，中企都有过斑斑血泪史，曾经被罚款、收回开发权，等等。

卷王思维最大的问题可能是给所到地带来一种被征服感，而不是伙伴感和共处共赢的感受。

跨国经商的基本特质是：在商言商，合规透明，遵守所在国的法律法规，做负责任的利益相关方。我们不应赋予中企出海过多的政治色彩。去年周小川写过一篇文章指出，从“一带一路”项目的类型分布来看，政府援助性项目占比很小，典型的政府贷款项目占比也不高，绝大多数项目都是市场驱动、公司行为、具有商业属性的项目融资。但由于我们自己的一些做法和宣传，弄得国外认为中国项目都是政府在背后策动、支持，招致了不少不必要的麻烦。

出海是大趋势，我相信中企有能力乘风破浪，但还要多存敬畏之心，合作之心，脑子里不能只有“我”，还要有“我们”。我们，是包容了我和TA的一个更大的命运共同体。

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硬实力之外

中企出海，如果以硬实力、巧实力、软实力来衡量，最强的是硬实力，即产品和服务的性价比；其次是巧实力，即面对外部变化的灵活变通能力，比如A国市场不能直接进入就绕道B国，C国货币不稳定就部分采取易货方式；相对较弱的是软实力。

软实力是“一切非物化要素所构成的实力”，特别是价值观和那些人们愿意自觉跟从、尊重并受其吸引的力量。

这里举几个例子说明软实力到底是什么。

案例一

上海高级金融学院胡捷教授最近在做中企出海东南亚特别是印尼的研究。印尼是中国企业走出去的模范国，从矿产、交通、制造到服务，都活跃着中企的身影。印尼总统佐科对中国也非常友好。但印尼一位部长级官员在和胡捷交流时说，他不久前接待了一家在印尼的中企的高管团队，全都讲英语，他不禁说：“你们是不是连一个能讲印尼话的管理者都没有？”言外之意，是中企不重视培养印尼本地人才。

而知名的跨国公司向来都把培养本地人才作为一项要务，作为自己的软实力。在中国，从早期的惠普、GE、宝洁到后来的微软亚洲研究院，都是这方面的典范，为行业培养输送了大量优秀人才。

案例二

在很多人心目中，印度现在是一个对中国企业极不友好、喜欢“关门打狗”的糟糕地。我向一位曾在印度一家世界级企业任过高管的朋友请教。他说印度对中国确实有“羡慕嫉妒恨”，现在一些中企派人去印度，不要说申请工作签证，连商务签证都很难拿到。但印度的投资环境是不是真的很差？美国有很多科技大厂在印度都有投资，它们就很少说印度环境差。

印度和中国之间的问题为何这么多？一是中国赚钱太多，2022年印度对中国的贸易逆差超过1000亿美元，“心理不平衡是很自然的”。二是中企在印度确实有不少违规现象，如拿着旅游签证去工作，开设几十几百个账户转移利润，有些关联定价明显不合理等。“我们的企业总觉得自己勤劳聪明能干，善抓机会，但在公司治理方面缺乏严格和长远的安排。”

他也举了一个正面的例子，就是河北的晨光生物，一家以农产品为原料进行天然植物有效组分提取的隐形冠军。中印都是辣椒生产大国，但印度的辣素辣椒更有优势，所以晨光生物多年前就想投资印度。2006年他们第一次去印度考察，虽然自己有装备和技术优势，但几乎没有英语人才，于是在2007年派员工去印度留学培训，同时做市场调研，并从印度购买辣椒，通过海运运到河北的工厂加工。在此过程中，了解了印度的国情，也结交了印度的朋友。

2010年，晨光生物开始筹建印度工厂，虽然也遭遇了不少困难，但2012年春节开始投产，每天加工干辣椒200吨。晨光一方面靠供应商采购辣椒，一方面直接向农户收购。2017年印度辣椒产能过剩，价格直降。当地政府多次找晨光，要求不能停止收购。晨光原计划收购2万吨辣椒，最后收购了6万多吨，因此赢得了当地普遍的好感。2015年晨光在印度筹建第二家公司，在当地发展了3万多亩的万寿菊种植基地。他们给农户提供种子和技术，指导农民进行田间管理，为当地提供了上百个就业岗位，让农户增加了收入。 

案例三

最后一个例子，是去年我在社会价值投资联盟（深圳）开会时，听到了一个比亚迪的故事。2000年前后，比亚迪从做电池进入手机外壳市场，2001年9月第一次参加诺基亚供应商大会，与时任诺基亚首席流程官（CPO）的Jean-Francois Baril相识，邀他参观比亚迪。2002年和2003年，他两次来访，参观了比亚迪建的员工小区亚迪村和亚迪学校。他说：“我小孩就读的赫尔辛基最好的私立学校，都没有亚迪学校设施这么完善，建得这么漂亮。”不久，诺基亚成为比亚迪最重要的客户之一。

比亚迪为什么要建亚迪村、亚迪学校？据说1998年比亚迪的第一次晚会在一个小小的卸货台上举行，10个员工又唱又跳，站都站不下。王传福既感动又惭愧，“就想给我们的员工修一个自己的运动场，自己的舞台，在自己的运动场上去唱歌跳舞”。没多久，比亚迪就建了自己的第一个工业园——葵涌工业园，同时建设了亚迪村和亚迪学校。

怎么对待员工，怎么培养人才，怎么当好利益相关方，这都是软实力。软实力的价值并不虚无，而是真实的存在。

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从我（I）到我们（We）

中国古代有王道和霸道之说，王道尚德，霸道尚力。今天中企出海，当走德力兼备之路，软实力和硬实力融合之路。

为什么软实力和硬实力一个也不能少？

中欧国际工商学院丁远教授说，他在印度洋的一个岛国听到一句俗语，“猴子在椰子树上爬得越高，屁股要越干净，因为下面的人看到的就是屁股”。随着中企在海外的业务越来越大，越会成为高高在上的猴子，面对不同国家、不同文化的各种群体的目光，所以必须按国际通行的商道行事。

对印度非常了解的那位朋友说，他去年2月到德国讲课，德国人告诉他一句话，“当一个国家变得强大的时候，往往的处境就是没有人喜欢你”。过去百年，德国在欧洲就是这样的例子。

我们不可能因为别人不喜欢就不去追求强大，但可以在强大的同时始终对外界表达谦卑，减少摩擦力，更好地融入当地发展。凡是中企出海的成功案例，都是因为能更多站在对方的立场上，创造价值，先利人再利己。

已经有一些中企在出海时意识到，那种以破坏本地商业生态为代价的卷法是不可取的。如极兔在进入巴西市场时就不打价格战，和同行进行良性竞争。因为他们发现巴西人做生意，如果没有达到预期的利润点是不会做的，所以决定在巴西不能为了规模而牺牲利润。他们在竞争中更多利用的是中国的先进技术和经验，如在圣保罗建设了大型转运中心，上线在本地物流行业领先的运输管理系统和客户服务系统。

一些中企出海则在遭遇挑战后迅速调整，如Shein在2021年7月开发了“责任采购 (SRS) 评估系统”，对供应链上游工厂中的健康、安全、环境、劳工和社会福利等提出了要求，Shein也通过和第三方检测机构合作，对供应商的合规情况每个月随机检查。检查前不通知供应商，以确保客观性。

越是出海早、出海程度深的企业，对软实力的打造就越是重视，因为这是其在全球立足之本。如联想集团在董事会层面设立了ESG执行监督委员会，全面践行双碳、生物多样性保护、乡村振兴、教育公益、文化遗产保护、女性领导力、高质量就业、数据隐私、质量安全等目标。

在员工方面，联想开通了7×24小时可以拨通的EAP员工帮助电话，员工有任何工作、生活、心理和身体健康上的问题，都可以通过心理咨询释放压力。截至2022年9月30日，该电话通话时长累计达到12514小时。在性别平等方面，联想人才招聘团队的全球目标是确保每份候选人名单有1/3为女性。集团每年还会进行一次薪酬公平审查，以确保任何性别及弱势群体少数族裔员工收入的公平性。在2022/23财年，联想集团女性员工占比为37%，女性高管占比为21%。

……

“在中国卷赢，在世界通吃。”这种唯我独尊、舍我其谁的卷王思维，虽然不是毫无依据，但注定不可能通行。

唯有在不断提高市场核心竞争能力的同时，切实打造软实力，善于运用巧实力，中企出海才能源源不断地卷出可持续的价值，而不是一地鸡毛。

软实力并不是服软的“软”。

最后要补充一点的是，软实力是一种更高阶、更持久地赢得尊重的能力，并不是服软的软。中企出海，在遇到不公平不合理对待时，也要勇于拿起法律武器伸张权利。这方面，福耀玻璃、三一集团、华大智造、比亚迪等都有成功的案例，中国也有一些行业集体应诉海外的双反指控取得成效，中国一些高科技企业则通过法律手段最终与国外企业达成和解或专利交叉使用。总体看，我们依法维权的数量不是太多而是太少，很多时候都是因为自己的瑕疵或不熟悉环境，选择了息事宁人。这也反向提醒出海企业在合规方面要未雨绸缪，不留隐患。

总之，从我（I）到我们（We），不应是作为化解对方警惕的口号，而应系统规划，全面落实，内化于心，外化于形。

老子说：“天长地久。天地所以能长且久者，以其不自生，故能长生。”这古老的智慧值得反复琢磨和实践。果如此，未来，当中企真的成为世界卷王时，前面也会被加上“仁慈可靠”一类的定语。

本文转载自 秦朔朋友圈

作者：秦朔

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